Des anciens du DOGE aux entreprises privées

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D’après L’ADN, une vingtaine d’anciens du DOGE auraient levé au moins 500 millions de dollars après environ 6 mois dans l’administration fédérale. L’article décrit comment l’expérience acquise au sein de l’État peut être valorisée dans des activités privées. Banner VC, par exemple, s’appuie sur la connaissance des achats publics. Il ne s’agit donc pas seulement de reprendre une carrière d’ingénieur, d’investisseur ou d’entrepreneur. Les exemples réunissent une expérience administrative et des entreprises qui proposent des services ou des produits liés aux missions publiques. L’article présente cette transformation du savoir administratif en avantage commercial comme une forme d’extraction de valeur.

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On peut comprendre le mécanisme en regardant trois entreprises aux activités différentes. Cathedral, fondée par 4 anciens du DOGE, propose à l’armée des moyens d’action et de protection dans le domaine cyber, pilotés par l’intelligence artificielle. Sa valorisation aurait atteint 1,4 milliard de dollars en quelques mois, d’après L’ADN. C3 AI illustre une autre voie : Stephen Ehikian en a pris la tête en quittant l’administration, puis le ministère américain de la Santé lui a confié l’unification de données de recherche médicale et d’assurance maladie. Banner VC, enfin, s’appuie sur l’expérience de ses fondateurs dans les achats publics pour son activité d’investissement. Ces exemples vont de la technologie destinée à l’armée au financement fondé sur la connaissance des achats publics.

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Les exemples donnent une idée de l’échelle, mais il faut distinguer les montants. Pour Cathedral, la valorisation citée aurait atteint 1,4 milliard de dollars en quelques mois ; cela ne signifie pas que l’entreprise a encaissé cette somme. Pour Banner VC, deux anciens du DOGE ont fondé leur société après leur départ en août 2025, et leur premier fonds atteint 225 millions de dollars. C’est une somme réunie pour investir, pas le chiffre d’affaires de l’entreprise. Chez C3 AI, les commandes fédérales, de défense et d’aérospatiale représentent 55 % du carnet de l’entreprise. Enfin, le total d’au moins 500 millions de dollars concerne les levées réalisées par une vingtaine d’anciens du DOGE, et non ces trois entreprises seulement. Alors, on voit plusieurs parcours et plusieurs types de montants, qu’il faut éviter de confondre.

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La première limite, c’est qu’on ne peut pas déduire d’un parcours professionnel qu’il y a eu une faute ou un échange indu. Les éléments décrits dans l’article ne permettraient pas, à eux seuls, de conclure que les décisions publiques auraient été prises pour favoriser les anciens du DOGE. En revanche, la proximité entre l’expérience dans l’administration et des activités qui vendent à l’État peut naturellement poser une question de confiance : les citoyens peuvent se demander si les compétences acquises ont servi l’intérêt public, ou si elles deviennent un avantage réservé à quelques acteurs. Le cas de C3 AI rendrait cette interrogation concrète : peu après l’arrivée de son dirigeant à la tête de l’entreprise, le ministère américain de la Santé lui aurait confié un chantier de données. Mais ce seul enchaînement ne suffirait pas à établir un conflit d’intérêts. Il faut aussi garder à l’esprit que les exemples rapportés ne couvrent pas toutes les trajectoires des anciens membres du DOGE. Ils illustreraient un phénomène possible, sans démontrer que toutes les entreprises issues de ces parcours remplacent l’État ou agissent de la même façon.

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Il faut retenir que les parcours décrits ne correspondent pas à un modèle unique. Cathedral fournirait à l’armée des capacités cyber pilotées par l’intelligence artificielle ; C3 AI aurait reçu une mission du ministère américain de la Santé et tirerait une part importante de son carnet de commandes d’activités publiques, de défense et d’aérospatiale ; Banner VC s’appuierait sur la connaissance des achats publics pour attirer des capitaux. L’article distinguerait ainsi des entreprises qui combleraient des missions non réalisées par l’État, d’autres qui prolongeraient son action, et d’autres encore qui pourraient prendre sa place. Ce seraient des catégories pour comprendre le phénomène, pas une preuve que chacune de ces sociétés remplit précisément une seule de ces fonctions. L’enjeu dépasserait aussi le destin professionnel d’une vingtaine de personnes : l’intelligence artificielle pourrait, selon l’article, étendre cette dynamique à d’autres secteurs. C’est une perspective, pas un résultat déjà établi. En clair, l’expérience acquise dans le public pourrait devenir un actif commercial, et les montants levés montreraient que des investisseurs y voient de la valeur. La question centrale resterait de savoir comment préserver la confiance dans les décisions publiques lorsque cette expertise devient aussi une activité privée.